Trước khi trách đội ngũ, hãy soi lại chính mình

Người mới lên làm quản lý hiếm khi va vấp vì thiếu năng lực mà vì mang sẵn một bộ kỳ vọng về đội ngũ, nhưng đa phần lại chưa đúng chỗ.

Một, bộ kỳ vọng ấy thường lệch theo hai hướng cùng một lúc. Được đề bạt nhờ là một cá nhân xuất sắc, họ vô thức lấy chính mình làm thước đo: cùng động lực, cùng tiêu chuẩn, cùng cách làm. Tâm lý học gọi đây là hiệu ứng đồng thuận giả (false consensus effect - Ross, Greene và House, 1977), xu hướng phóng chiếu bản thân lên người khác và mặc định ai cũng nên giống như vậy. Đồng thời, họ lầm tưởng chức danh là đủ để đội ngũ đi theo - trong khi French và Raven (1959) đã chỉ ra rằng quyền hợp pháp đến cùng chức danh, còn quyền chuyên môn và quyền nể trọng phải tích lũy qua thời gian. Hai lỗi này chung một gốc: đòi hỏi thực tại phải khớp với tấm bản đồ trong đầu mình.

Sự phục tùng có thể đến trong một ngày, sự tín nhiệm thì không.

Hai, kỳ vọng không được nói rõ ràng thì gần như không tồn tại. Dữ liệu mới nhất của Gallup cho thấy tính đến giữa năm 2025, chỉ 47% người lao động hoàn toàn đồng ý rằng họ biết rõ điều gì được kỳ vọng ở mình tại nơi làm việc, giảm từ mức đỉnh 56% hồi tháng 3/2020; và Gallup xem việc đặt kỳ vọng rõ ràng là yếu tố nền tảng nhất trong bộ 12 yếu tố gắn kết. Điểm đáng chú ý với sếp mới: sự sa sút này rõ rệt nhất ở chính nhóm lao động trẻ, vốn dĩ thường chiếm phần lớn đội ngũ của họ. Nhiều người hay nghĩ “việc này hiển nhiên, lẽ ra phải tự biết”, nhưng làm rõ kỳ vọng là việc của người quản lý, không phải của nhân viên.

Khoảng cách giữa điều ta mong đợi và điều đội ngũ hiểu phần lớn là khoảng cách giao tiếp, không phải khoảng cách thái độ.

Ba, kỳ vọng của sếp không chỉ phản ánh năng lực đội ngũ - nó góp phần tạo ra năng lực ấy. Khi bạn thầm tin một người sẽ làm tốt, bạn vô thức giao việc khó hơn, kiên nhẫn hơn trước lỗi sai, phản hồi kỹ lưỡng hơn; và chính cách đối xử đó nâng họ lên. Với người bạn ngầm đánh giá thấp, vòng lặp chạy đúng theo chiều ngược lại. Tâm lý học gọi hai chiều này là hiệu ứng Pygmalion và Golem (Rosenthal và Jacobson, 1968; J. Sterling Livingston, “Pygmalion in Management”, HBR 1969), và nghiên cứu gần đây vẫn xếp nó vào nhóm đòn bẩy lãnh đạo có sức nặng nhất.

Bạn không chỉ đang đánh giá đội ngũ - bạn đang góp phần tạo ra chính điều mình đánh giá.

Vì vậy, với một người mới cầm quân, “quản lý kỳ vọng” không phải là mong đợi ít đi cho an toàn, mà là kỳ vọng đúng chỗ, đủ cao, và nói ra thành lời - bởi điều bạn tin tưởng ở đội ngũ, sớm muộn sẽ là điều đội ngũ trở thành.