Bỏ framework qua một bên, người đồng hành xây chiến lược cần năng lực gì?

Hơn 15 năm làm - sai - học - sửa - làm, mình nhận ra có những thứ mình luôn bồi đắp mỗi ngày, liên tục đặt mình vào những đề bài khó để suy nghĩ nhưng chưa bao giờ chậm lại và gọi tên. Cho đến hôm trước, một bạn nói với mình là: “có khi anh nghĩ nhanh và quyết định nhanh đến mức, người khác chưa kịp hiểu”. Vậy nên, bài này là một đúc kết cho chính mình cũng như mở thêm góc nhìn cho các bạn trẻ.

Trước hết khi rơi vào một mớ hỗn độn, chúng ta cần một tư duy cấu trúc, nhìn cho ra đâu mới thật sự là vấn đề. Theo lẽ thường, đa số là lao vào tìm giải pháp, nhưng việc trước tiên lại là gỡ mớ rối ra thành từng phần rõ ràng, rồi lần cho tới tận gốc. Nghề tư vấn gọi đó là tư duy theo giả thuyết, chia một vấn đề lớn thành những nhánh nhỏ không chồng lấn nhau, và chính lối nghĩ này đã làm nên tên tuổi của McKinsey. Thomas Wedell-Wedellsborg, trên Harvard Business Review, còn nhắc một điều đáng suy nghĩ: rất nhiều tổ chức hao tiền tốn của chỉ vì họ giải quá giỏi một bài toán vốn đã sai đề ngay từ đầu.

Hai là hiểu ngành, hiểu ngành, hiểu ngành. Cái gì quan trọng nhắc lại ba lần. Nếu có thể, hãy đào sâu một ngành và đi đến tận cùng. Cộng với độ nhạy cảm với thị trường, cái này rèn luyện cũng được, chúng ta sẽ có sự thấu cảm và nhạy bén. Có nghĩa là, không cần dừng lại quá lâu để nắm được toàn bộ bối cảnh và bóc tách được mảng miếng, ráp được con người. Nói chung là feel the beat & fit the bill.

Ba, và đây có lẽ mới là năng lực làm nên hai chữ “đồng hành”: khả năng đồng kiến tạo, tức là giúp người khác tự tìm ra lời giải thay vì kê cho họ một toa thuốc rồi đi. Edgar Schein, người đặt nền móng cho lối “tư vấn theo tiến trình” (process consultation), phân biệt rất rõ hai vai trò: kiểu chuyên gia thì chẩn bệnh xong là kê đơn, còn người đồng hành thì làm việc cùng chứ không làm thay, để chính người chủ doanh nghiệp mới là người sở hữu cả vấn đề lẫn lời giải. Ông nhận định rằng một vấn đề chỉ được giải một cách bền vững khi bản thân tổ chức học được cách tự giải lấy nó.

Bốn, khả năng chia việc ra thực thi, khi chiến lược đi vào thực tế và buộc phải nắn đi nắn lại liên tục. Henry Mintzberg từ lâu đã chỉ ra rằng một chiến lược hay phần lớn không đến từ bản kế hoạch hoàn hảo vạch sẵn, mà dần nổi lên và được gọt giũa ngay trong quá trình làm. Chỗ này đòi hỏi người định hướng dám bỏ xuống bớt việc. Chọn việc để làm đã khó, chọn buông việc còn khó hơn.

Những cái này nó đi với mình đủ lâu để trở thành phản xạ, tuy nhiên vẫn còn nhiều cái khác nữa, có gì kể sau. Các bạn trẻ có thể tham khảo nhưng cũng không hẳn là đúng với bạn, nên cần hỏi gì thì nhắn mình.